Штучные люди

Есть люди, которые знают, как преодолеть любой кризис. Они способны сделать успешной даже самую бесперспективную компанию. Конечно, если у этой компании есть 100-200 тысяч долларов на гонорар антикризисному менеджеру.

При кризисах несмертельных, или локальных, обычно приглашают специалистов консалтинговых агентств – команду из четырех-десяти человек, молодых яппи, обученных по американским методикам. Они натасканы на то, чтобы быстро разобраться в незнакомом деле, будь то банк или металлургический комбинат, увидеть проблему и найти способ ее решения. Результатом работы таких консультантов обычно бывает несколько страниц текста – план выхода из кризиса. Труд занимает два-три месяца непрерывных мозговых штурмов и вознаграждается сотнями тысяч долларов. Специалистов-консультантов обучают в известных бизнес-школах и их, напористых и амбициозных, в России довольно много. Наверное, самые лучшие со временем станут профессионалами экстра-класса, получающими единолично гонорары в два раза большие, чем целая консалтинговая компания. Но сейчас таких людей в России очень мало – не больше тридцати человек. И практически все они – самоучки, старая гвардия, воспитанная на советском опыте. В умирающую компанию их приглашают надолго и на самые высокие должности, предоставляя практически безграничные полномочия.

Сорокашестилетняя Ольга Смородская – человек в антикризисном менеджменте известный и уважаемый. Себя она называет инсайдером – в том смысле, что в любую компанию приходит надолго, за результат отвечает лично и перестройку устраивает глобальную.

-В начале восьмидесятых, сразу после Плехановской академии, меня распределили на работу в Госплан. Наверное, потому, что училась я экономической кибернетике. A Госплан тогда закупил первые в Союзе персональные компьютеры. Всего четыре штуки. Программного обеспечения к ним не прилагалось, вместо него мне выдали инструкцию в четыре пальца толщиной. Задача заключалась в том, чтобы создать программу, которая будет самостоятельно составлять госплан страны на год. Сидела я, конечно, ночами – что-то сочиняла, что-то изобретала. Видимо, вполне удачно. Во всяком случае, моя программа работала до самого развала Госплана.

Перестройка, казалось, поставила крест на успешно начавшейся карьере и диссертации под названием "Направления развития экономики СССР до 2000 года". Ольга Юрьевна ушла с работы, родила двух дочек и стала почти идеальной домохозяйкой. А в 1993 году институтский приятель Саша Шохин попросил ее поработать в штабе своей избирательной кампании. Ольга Юрьевна провела социологическое исследование по всей науке, составила портрет будущих Сашиных избирателей и в результате подняла рейтинг партии "Единство и Согласие" с мизерных 0,1 процента до шести проходных.

После таких подвигов Смородскую пригласили возглавить только что созданное Управление по внешнеэкономическим связям и инвестициям Москвы.

-Я должна была любыми способами находить деньги на строительство, – объясняет она. – A у московского правительства была давняя мечта – получить заем у крупнейшего в Европе Банка реконструкции и развития. Но по уставу ЕБРР мог кредитовать только коммерческие организации. Тогда я придумала сложную комбинацию, по которой ЕБРР дает кредит российским банкам, а они передают деньги московскому правительству. В итоге город получил пятьсот миллионов долларов, а я – предложение навести порядок с имуществом холдинга "Интеррос".

У "Интерроса" была масса недвижимости, которой с ним расплачивались должники или приобретенной просто "по случаю". Все это требовало громадных затрат на собственное содержание и простаивало без дела. Ольга Юрьевна нашла арендаторов на каждый метр полезной площади подконтрольных ей офисных центров, гостиниц и магазинов. Но тут грянул кризис 1998 года, и деньги за аренду зависли в банках.

-Клиенты "Интерроса" были в истерике, – вспоминает Смородская. – Иностранцы думали, что потеряли свои деньги навсегда, а только поднявшиеся русские компании боялись, что они просто не выживут. Был созван совет арендаторов – всего сто девяносто три организации. Собралось около семисот человек – каждый клиент привел с собой группу юристов, экономистов и переводчиков. Не поместившись в конференц-зале, собрались в подземном гараже. Эта огромная толпа требовала от меня бесплатных офисных площадей. Я от "Интерроса" – одна. Очень страшно...

Ольга Юрьевна пообещала в течение полутора месяцев принять каждого арендатора индивидуально и разрулить ситуацию. Кому-то снизили арендную плату, кому-то предложили помещение поменьше, кому-то – офис попроще. Плюс к этому Смородская разработала систему жесточайшей экономии – вплоть до марки туалетной бумаги и количества швабр. В те дни она приезжала домой в четыре утра, а в девять снова была на работе. В результате "Интеррос" – единственная в России компания, которая не потеряла ни одного клиента и даже смогла приобрести новых.

Именно после "Интерроса" Смородская вошла в элиту антикризисных менеджеров, получающих огромные гонорары. Ей платят зарплату и по итогам года выдают бонус – от 100 тысяч долларов и выше.

В последние годы у Ольги Юрьевны было несколько крупных проектов. Когда она стала вице-президентом Внешторгбанка, его убытки составляли около 70 миллионов долларов, но через год банк вышел на рекордную прибыль – 300 миллионов. А совсем недавно ее назначили президентом ЦСКA.

Так и переходит Ольга Юрьевна из штата в штат со своей постоянной командой из двенадцати человек, чтобы решать проблемы компаний общероссийского масштаба.

-А вообще я работаю ради интереса, – сообщила она. – Деньгами меня полностью обеспечивает муж!