Рабочее бремя

Иллюстрация: Тимур Ахметов

Шахматные порядки

Организация офиса по принципу open space, то есть почти без кабинетов и наверняка без перегородок, казалась российским компаниям революционной последние 15 лет. Теперь они готовы прошляпить очередную офисную революцию: офисы вообще без рабочих мест. Вернее, без заранее закрепленных мест — человек сам выбирает, где ему сидеть, занимая свободное место.

В мире легких компьютеров и мобильного интернета это даже не задача. Но дело не в свободе, которую получают сотрудники, а в эффективности, которую приобретают компании. Первыми гибкие рабочие места начали внедрять IT-компании. Хотя бы потому, что они и разрабатывают необходимый для этого софт. Следующими стали консалтинговые структуры: их сотрудникам надо у клиентов быть чаще, чем дома. В «экономике знаний» значение имеет мозг сотрудника, а не физическое положение его тела.

В лондонском офисе банка ABN Amro несколько лет назад произошла революция: сотрудник сам решал, где и с кем он будет сидеть. Чтобы избежать путаницы и хаоса (начальник не может найти подчиненного, коллега не может найти коллегу), для схожих по функциям отделов выделили отдельные зоны. А 40% работников все-таки закрепили за столами: секретарей, бухгалтеров, начальников, которым гибкость ни к чему. Сначала инновация не понравилась: оказалось, люди воспринимают стабильное рабочее место как элемент статуса. Но эту проблему решили другим способом — увеличив «гибким» работникам сроки действия контрактов и отпусков.

42% сотрудников IBM редко появляются в офисе, а работают в дороге, дома, у клиентов. При внедрении гибких рабочих мест экономия компании только на аренде составляет $100 млн в год. Аналогичные меры, принятые около пяти лет назад в Sun Microsystems, привели к тому, что компания сэкономила на аренде и электричестве $300-500 млн.

В сердце сплетен

Самое важное место в любой организации XXI века — такое, в котором люди встречаются и общаются случайно и без деления по департаментам, своеобразные уголки сплетен, например, курилка. В таких местах отсутствует иерархия, а у сотрудников разных отделов, которые по работе могут и не сталкиваться друг с другом, возникают дружеские отношения. Какой от этого прок компании? В ситуации войны за таланты, когда приходится охотиться за каждым адекватным сотрудником, а стоимость замены ушедшего кадра равна его полугодовой зарплате, любой якорь, который может привязать к компании, ценен. И ценен вдвойне, если он бесплатен.

Более того, в таких местах люди не только обсуждают друг друга или решают личные вопросы. На работе они вполне могут говорить о работе. Идея ведь не обязательно приходит за рабочим столом. Ценность уголков сплетен еще и в том, что инновационная для бизнеса компании идея может родиться из дружеской беседы представителей несмежных отделов, например, завхоза и маркетолога. «Вот если бы наши лопаты были из пластика, они были бы гораздо легче, можно было бы уволить дворников и нанять дешевых дворниц». — «А знаешь, Петрович, это идея!» В офисе «Яндекса», кстати, дела примерно так и обстоят. Там во всех местах, где случайно могут столкнуться люди, висят доски, на которых любую идею можно сразу и обрисовать, и обсудить.

Сокращение штатов

Технологии сокращают потребность работодателей в сотрудниках.Web-2.0-ность, то есть бесплатность инноваций, — дело уже свершившееся. Google больше не тратит деньги на фокус-группы. Его продукты улучшают пользователи, которым дают возможность тестировать разработки на Google Labs. Ладно Google. Инвестбанк Fidelity Investments играет в ту же игру: на его сайте каждый может улучшить свои знания о финансовых инструментах или дать свой собственный совет.

Не так давно компания Procter & Gamble создала пул из 70 «предпринимателей технологий», которые ищут по всему миру идеи. Расчет простой: в компании работают 7 500 ученых. И примерно 1 500 000 в ней не работают, но их идеи могут быть полезны. И чтобы купить их открытия или идеи, им не нужно платить зарплату — изобретателей достаточно найти.

Будь площе

До начала 1990-х большинство крупных компаний были иерархичными структурами. Гендиректор, а под ним — вице-президенты, затем менеджеры, под ними — супервайзеры и рядовые сотрудники. Решения принимались сверху, обратная связь с «передовой» сводилась к нулю. Теперь, когда конкурентным преимуществом стала гибкость, компании меняют свою организацию. Один путь — снизить количество уровней между верхним и нижним эшелонами. Второй — вообще уйти от иерархии к проектной организации, когда каждый раз для решения конкретной задачи формируется специальная команда с координатором во главе.

Преимущество проектной модели для работника — возможность не скучать, ожидая карьерного роста и выполняя однообразную работу. В пределах своей компетенции он каждый раз может решать разные задачи. По такому принципу сегодня устроено большинство консалтинговых компаний мира: состав игроков формируется под клиента, что позволяет воплотить коммунистический принцип труда «от каждого по способностям, каждому — по потребностям». Если не материальным потребностям, то хотя бы интеллектуальным.

Управление знаниями

Каждый работник стремится к оптимизации своей деятельности, он достигает определенного успеха и переходит на следующий уровень. В лучшем случае. В худшем — уходит в другую компанию. А вместе с ним — его опыт, информация о том, чему он научился на своих ошибках.

Сколько пройдет времени, прежде чем новый человек поймет то же самое? Никому не известно, как и то, дойдет ли он до этого в принципе. Современные технологии позволяют накапливать коллективные знания — через своеобразные корпоративные «википедии».

С их помощью не только удобно осуществлять групповые проекты, следить за новостями в компании и окружающем ее мире, но и оставлять знания, опыт, накопленный каждым сотрудником, внутри компании. Хотя бы для того, чтобы не повторять каких-то ошибок в будущем, когда те, кто их уже совершил, уйдут на пенсию.

В конце 2005 года инженеру Intel Джошу Банкрофту понадобился инструмент, с помощью которого он мог бы постоянно делиться с коллегами информацией о компании — от ее истории до статуса текущих проектов. Он создал корпоративную «Интелпедию». Через год в ней уже было 5 000 страниц текста.

Подобные инструменты сегодня есть едва ли не во всех корпорациях мира.

Новые кочевники

Офис как физически ограниченное пространство вообще отходит в прошлое. В американской социологии даже описано новое явление из жизни больших городов — «бедуины»: профессионалы, которые, вместо того чтобы ходить на работу, сидят в кафе или в парке и работают там. Они все-таки уходят из дома, чтобы хоть как-то себя дисциплинировать, но недалеко, экономя по несколько часов в день на поездках.

Более того, «бедуин», даже если он числится в компании, одной ногой уже свободный человек. В современном мире почти нет смысла работать в огромной структуре. Тем более что, выбрав кочевой образ жизни, человек отказывается от возможности сделать «нормальную» карьеру. Опрос консалтинговой компанией Futurestep (часть Korn/Ferry International) гендиректоров глобальных корпораций показал, что 61% из них считает, что люди, которые редко появляются в офисе, медленнее делают карьеру — по принципу «с глаз долой — из сердца вон».

«Бедуинам» фактически остается превратиться в частных предпринимателей, продающих на рынке труда свои навыки и знания. У свободы, впрочем, есть цена — полное отсутствие каких-либо гарантий.