Иллюстрация: Тимофей Яржомбек/KunstGroup Pictures
Собираясь в путешествие, мы всякий раз имеем дело с самой сложной и запутанной в мире системой ценообразования — той, что придумали для себя авиакомпании. На первый взгляд в этой системе нет вообще никакой логики. Вот почему, например, билет на прямые рейсы «Аэрофлота» по маршруту Нью-Йорк — Москва — Нью-Йорк, 15 августа вылет и 30 августа возвращение, стоил 20 июля $1 127, а более сложный пакет на те же даты — Нью-Йорк — Лондон (British Airways), Лондон — Москва («Аэрофлот») и обратно теми же авиакомпаниями — обошелся бы в $1 085?
Дело и не в длине маршрута (прямой, через Северный полюс, короче), и не в типах самолетов (это машины одного класса), и не в стоимости аэропортовых услуг (которые при полетах с промежуточной посадкой дороже, потому что аэропортов на пути оказывается больше). Карл де Маркен и Джереми Вертхаймер, два математика из Массачусетского технологического института (МТИ), которые с начала 90-х разрабатывают алгоритмы поиска дешевых билетов для интернет-компаний, вспоминают историю про одну авиакомпанию, которая предложила сверхдешевые билеты из Бостона в Лондон и обратно при оформлении в день рейса. В результате добираться из Бостона в Нью-Йорк стало дешевле через Лондон, чем прямым рейсом, который длится меньше полутора часов. Цены на билеты явно отвязаны от себестоимости перевозки. Почему кресло в бизнес-классе минимум вдвое дороже, чем в экономическом, хотя места, которое занимает первый пассажир, очевидно, не хватит двум менее придирчивым?
На самом деле логика, конечно, есть. Ее суть в управлении доходностью (yield management): каждому пассажиру нужно что-то свое, и если учесть максимальное количество пожеланий и тарифицировать исполнение каждого из них, можно зарабатывать намного больше, чем взимая более или менее стандартную плату за километры пути и сантиметры между креслами. Задачка, мягко говоря, непростая. Надо, во-первых, выяснить, в какое время дня предпочитает летать та или иная категория пассажиров, за сколько дней бронируют билеты бизнесмены, а за сколько — туристы, сколько готов заплатить за лишний квадратный сантиметр норвежец, а сколько араб. Во-вторых, надо понять и учесть, как меняется социальный состав пассажиров в зависимости от географии и сезонности. Но даже если все это проделать, расчеты будет сбивать конкуренция. И пусть конкурент не демпингует, он все равно оттянет на себя часть пассажиров — тех, кому удобнее лететь именно в его время. В результате авиакомпании меняют цены десятки раз в день. Это можно заметить, если несколько часов «поразвлекаться» с любым из билетных сайтов вроде Travelocity или Expedia. «Цена на ваш билет изменилась», — может честно предупредить сайт уже в процессе оформления.
Какие факторы сильнее всего влияют на цену билета, в прошлом году пытались эмпирическим путем выяснить три украинских экономиста — Юрий Городниченко (Университет штата Мичиган), Александр Талавера (Германский институт экономических исследований, Берлин) и Игорь Зубенко (Острожская академия). Два месяца они каждый день получали информацию c Expedia по ценам на билеты разных компаний из Нью-Йорка в Лондон и установили, что упрощенно цена описывается как квадратичная функция числа дней между датой бронирования и датой вылета. Но это совсем упрощенно. На своем «любимом» маршруте украинские ученые вывели еще кое-какие закономерности. Каждый дополнительный рейс любой авиакомпании, совершаемый в день вашего вылета, экономит вам $6. Утренний рейс в среднем на $8 дороже, чем в другое время дня. Самые низкие цены на билеты — по четвергам (в среднем на $25 дешевле, чем в другие дни). Самые высокие — в выходные и понедельник. У всего этого есть логичные объяснения: между Нью-Йорком и Лондоном летают чаще всего по делам, а четверг с этой точки зрения неудобен — для рабочих встреч остается только пятница. Но для каждого маршрута и эти объяснения, и их ценовой вес разные. Так что авиакомпаниям приходится заказывать сложнейшие компьютерные системы управления доходностью.
Проблема в том, что в результате и пассажиру, мечтающему найти самый дешевый билет, нужна не менее сложная система поиска. Оптимальный по цене вариант может оказаться совершенно нетрадиционной комбинацией авиакомпаний и пересадочных пунктов. Де Маркен и Вертхаймер утверждают, что с точки зрения математики нынешняя ценовая система делает поиск самого дешевого варианта практически неразрешимой задачей. Предположим, двое взрослых планируют маршрут с двумя пересадками туда и двумя обратно. При наличии хотя бы 1 000 факторов, влияющих на цену каждого перелета (а в моделях, которые используют авиакомпании, этих факторов больше), вариантов цены на всю программу будет 10 в 36-й степени. Математики из МТИ уверены, что авиаторы сами не понимают, во что ввязались, сделав свои модели ценообразования максимально чуткими. Если какой-то один фактор из множества учитывается неправильно и из-за этого снижаются продажи, найти проблему сейчас во много раз труднее, чем лет 30 назад. Параллельно возникает совсем уж постмодернистская ситуация: по мере того как разработчики поисковых систем делают их совершеннее и пассажиры все чаще находят цену, близкую к минимальной, авиакомпаниям приходится думать, как бороться со снижением прибыли из-за этого дополнительного фактора.
Конечно, пассажиру обо всем этом задумываться незачем. Большинству из тех, кто собирается лететь в тот же Нью-Йорк, не обязательно искать самый дешевый билет — разница в несколько десятков долларов для них не принципиальна. Но в этом-то и главный, пожалуй, парадокс современного бизнеса, ориентированного на клиента: ловушки, которые ставит на нас продавец, теперь устроены значительно хитроумнее, чем наши мозги. Мы привыкли покупать устройства, которые не понимаем: большинство пассажиров самолета не понимают,
как он держится в воздухе. Но и такие банальные по сравнению с чудесами инженерии вещи, как цены, постепенно становятся до того сложными в разработке, что либо скоро вообще отвяжутся от реальности, либо — заработает миллиарды тот, кто первым решится все снова упростить. И не только решится, но и выдержит давление конкурентов, которые, естественно, его возненавидят.
